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步伐不一致带来的危险

发布时间:2020-07-26 09:00:00   分类:职场人生

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不一致的步伐、不一致的步伐、个人对变革的抵制以及文化因素所产生的危险都可能阻碍战略的实施。沃顿商学院(Wharton business school)管理学教授劳伦斯·海宾纳克(Lawrence g heibinnack)认为,由于工商管理硕士学位,受过工商管理硕士培训的管理人员通常擅长就计划做出决策,但他们对如何实施计划知之甚少。"我们的大多数工商管理硕士项目都得到了大量规划,但实施起来却少得多. "海宾纳克指出,“虽然他们也是优秀的管理者,随着时间的推移,他们必须从打击和经验中学习,也就是说,他们会犯很多错误。”缺乏执行经验将会产生许多严重后果。最近,咨询管理公司麦克拉克森和经济学人智库联合进行了一项调查,并采访了197名高级管理人员。受访者表示,他们的公司只实现了63%的战略规划效果。迈凯轮旧金山执行合伙人迈克尔·曼金斯(Michael Mangins)表示,他的预期与实际表现之间的差距很大程度上是由该公司未能实施其战略造成的。步调不一致的危险良好执行的第一步是识别挑战。McLachon纽约办事处的合伙人理查德·斯蒂尔(Richard Steele)认为,实施的挑战基本上是协调和同步的问题——为正确的客户提供正确的产品。有许多原因使得协调和同步变得困难,包括“任何大公司现在都有不同的产品、不同的客户和不同的地区。为了追求规模效应,通过整合,系统的复杂性日益增加。”斯蒂尔说,例如,欧洲的区域生产计划可能需要重新配置15个不同的供应链,以了解15个国家的市场。“做这件事真的很难。”另一个例子是错误的协调和同步:联合航空公司推出了名为ted的低成本航空公司服务子公司,以与中国南方航空公司等新公司竞争。到目前为止,这个想法还是不错的,但是联合航空公司试图使用原来的成本结构——这是它失去市场的主要原因。在其他时候,计划失败仅仅是因为它没有被所有参与者接受。“我曾经参加过一次关于实施一项重大战略的磋商。一两个月后,我去了四楼或五楼,问他们怎么样了。他们根本没有听说过这个项目。这一策略彻底失败的另一个原因是个人抵制变革。例如,总部可能希望产品更加标准化,但某个地方的营销主管不同意。“他可能会说,‘我想要更多巧克力碎坚果。或者“我想要一个新的包装尺寸,”斯蒂尔说只有当每个人都同意我们即将实施的战略时,您才能获得成本效益并实现集成。“在许多情况下,抵制的理由似乎相当充分。斯蒂尔说,有时候,一个战略在最高层面看起来可能是合理的,但他们没有充分考虑到该战略对整个组织的影响。例如,想象一下下面的总体战略:从一个品牌中调配资源,在公司中推广另一个品牌。这可能对一个市场有意义,但对另一个市场没有意义。当决定是否推广一种被认为在市场上处于领先地位但在本国市场上相对落后的产品时,该国的管理者可能会反对或避免实施这一战略。”人性会说,‘我不会和你协调。我不会把钱花在你想让我花的地方。我会反对这个计划。" "斯蒂尔说,“他也会这么做。”文化因素也会阻碍战略的实施。公司有时试图采用一种被证明有效的策略,但他们没有意识到他们经营的市场需要一种完全不同的策略。即使是在执行力方面打败了全世界的沃尔玛,也会因为文化差异而犯错。让我们举一个例子:当沃尔玛首次进入巴西市场时,它试图与他们在有影响力的美国制造的供应商签订相同的合同。供应商拒绝合作,沃尔玛不得不重新评估其战略。内部文化因素也可能导致问题。斯蒂尔指出,在一个周期内,营销人员通常每两年更换一次品牌。与此同时,运营商正处于一个更慢、更稳定的五年周期。这使得他们对组织的历史和未来有着非常不同的看法,而员工机制也可能产生摩擦。“我们希望得到a,但我们得到了b。我们说,“遵循战略”,但这一机制已经存在了25年,他们得到了完全不同的东西。”海宾纳克说。然而,最大的障碍可能仍然是无法集中精力实施。专家指出:令人惊讶的是,一旦计划最终确定,几乎没有后续行动来确保计划的正确实施。"不到15%的公司定期检查计划的实施进度."曼金斯说。此外,公司只衡量第一年——公司经理通常故意将第一年定得较低,以便获得奖金。他认为,缺乏内省让公司更容易忽略失败的计划,而忽略失败让公司不太可能跟进下一个战略计划。麦克拉伦旧金山分公司的合伙人迈克尔·皮尔格认为,频繁执行该计划至关重要。“我们发现那些高效率的公司在高级经理和部门经理之间有定期的对话。”他说。人事VS流程到底要做什么?曼金斯说,提高执行力的最佳方法有两种学派。一所学校强调人事:只要合适的人员到位,那么合适的事情就会做好。然而,在这个人的陈述中仍然有许多分支。有些人坚信,合适的人才是招聘来的,而不是出来的。"这一派的观点是,你得到了一个优秀的人才,你给了他们很高的工资,工资水平与实施结果无关,"曼金斯说。而另一些人则认为,关键是要通过建立一种良好和负责任的企业文化来提高高管的绩效和普通员工的绩效。曼金斯引用3M公司创始人兼首席执行官小詹姆斯·麦克纳尼的话说,如果你能把每个人的表现提高15%,公司就能取得非凡的业绩。曼金斯说,另一所学校强调的不是人员,而是改进流程。霍尼韦尔首席执行官拉里·博西迪也是《执行:完成任务的法律》一书的作者之一,他是过程学派的积极倡导者。海宾纳克还强烈主张更好的实施过程的重要性。“如果你没有称职的人员,你当然不能把事情做好。但是有多少组织重新雇佣了坏人?他们都雇用了优秀的人才。所以一定是有什么东西挡住了道路。”他争辩道。曼金斯认为两者都有优点。“我不认为这两个学校是对立的。我认为它们只是一枚硬币的两面。”他说。麦克拉克森的专家建议,给股东带来最高回报的公司应该将两者结合起来。回顾1990年股票的表现,我们可以看到大多数表现最好的公司都将注意力集中在过程和经理的发展上。思科、3M和通用电气都同时强调了这两点。另一方面,博西迪的霍尼韦尔专注于流程,只取得了一般的结果。完成这项工作的五所重点学校沃顿商学院和麦克拉克森商学院的专家认为,像企业管理的其他方面一样,提高实施的有效性是一个持续的过程。然而,他们也表示,也有一些步骤适用于每个公司。采取这些步骤后,可以实现增量回报。例如,开发一套衡量战略成果的实施模型有许多标准。例如,对于策略师来说,迈克尔·波特的比较优势理论为他们提供了在市场中占据领先地位的工具。如果要评估一个较小的计划,威廉夏普的资产定价模型或最近出现的实用期权理论都可以发挥类似的作用。但是当涉及到管理变革时,很少有理论可以用来指导它。在他的书中,海宾纳克提供了一些可以用来管理变化的指导方针。他提到,对于管理者来说,“有一个模型来识别他们在实施计划时会担心的那些变量是非常重要的。如果没有这样的模式,经理们可能会说,‘我们只需要把球交给某人,让他们来处理它。这是他们的实施计划。但是这个计划不会产生任何结果。”选择正确的评估基础,曼金斯说,对于公司来说,销售和市场份额永远是衡量业绩的最重要的评估基础,但越来越多的一流公司不仅选择评估基础来帮助他们衡量公司的财务业绩,还考虑是否有计划。例如,当一家大型有线电视网络提供商意识到他们进入新市场的速度与他们在该地区的销售代表人数成正比时,公司的最高管理层将开始跟踪特定地区销售代表人数的增长速度。不过,海宾纳克也警告说,另一件要注意的事情是要根据环境选择一套评估基础,这样一旦市场形势发生变化,他们也可以跟随趋势。例如,在汽车工厂,汽车销售可能是一个很好的评估基础,但如果利率上升,销售也会受到影响。一个好的评估基础会考虑到这个因素。那么,不直接面对客户的部门应该使用什么作为评估的基础呢?海宾纳克说,律师、部门或信息部门的工作人员告诉他,他们不能用数字来衡量。他的建议是:问问他们的内部客户,如果你的部门做得好或不好,或者即使它已经不存在,对他们会有什么影响。有时,像这样的问题会导致衡量绩效评估标准的好主意。不要忘记计划,如上所述,人们倾向于就计划达成一致,然后忘记它。将计划保留在议程上的一个方法是在公司高层会议上分别讨论运营和战略。尽管海宾纳克认为战略只有在融入运营后才能实现,但曼金斯和他的同事认为日常事务和宏观战略往往会让高级管理层难以应对。只有采用这种单独的讨论方法,他们才能把注意力集中在某个计划的进展上。大多数公司定期进行绩效评估,绩效评估通常一年只进行一次。然而,在曼金斯看来,许多领先公司比以前更频繁地评估计划的进展。"沃尔玛擅长执行,因为它每天都知道每个商店做的事情是否有效,"曼金斯说。今年,沃尔玛发现其圣诞销售策略在圣诞销售季节结束后的第八天没有奏效。这使得公司有可能采取措施减轻损失。如果它没有这么快发现问题,它可能就不会被解决。海宾纳克说,一些公司有这样一种错误的文化:制定战略的顶层和实施战略的底层之间有明显的区别。询问计划的进展是确保其重要性的好方法。佩雷格的建议是,在战略实施期间,高级管理层和部门经理之间应定期举行会议。他说,这是一种“直接的、模范的方式”,可以告诉整个组织,公司对这个计划是认真的。如果计划没有得到有效实施,将会产生一系列后果。“这是来自最高级别的承诺信号,也是公司下属所期望的承诺。\ "